国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，要因时应势助力国家现代化建设。为持续锻造硬核力量，要不断深化改革，完善中国特色现代企业制度，加快建设现代新型国有企业，推动国有资本和国有企业做强做优做大，在推进“六大变革”、奋力打造“六个之都”，奋力谱写中国式现代化市域样板新篇章中贡献力量。
加快建设现代新型国有企业，势必要强化提升国有企业管理的现代化水平。在国企管理过程中，要转变管理思维，做到优化组织模式，构建现代综合管理体系，提高国有企业的综合发展实力，进而才能适应新时代下的发展需求。国有企业在改革发展的历史进程中，树立标杆意识对标对表，创造了行之有效的管理经验，为带动国有企业整体管理水平发挥了重要作用。当然，参照标杆不是一成不变的，要因企施策，与时俱进，按照集团公司主题教育调研工作要求，4月25日至5月30日，我通过调研走访、座谈交流、资料查阅等方式，开展了树标杆意识，推动国企现代化管理提升方面的专题调研，现将有关情况报告如下：
一、公司基本情况及调研开展情况
宁波市国际贸易投资发展有限公司（简称国投公司）是根据宁波市政府的重要战略决策，为加快推进宁波国际贸易展览中心的建设而设立的国有全资企业，具体承担国展中心的开发建设和运营管理任务。国投公司自2006年成立以来，在东部新城经济发展中所扮演的角色内涵不断拓展，从国有会展服务资产的投资者、建设者，逐渐演变为国贸平台资产投资、建设、运营三位一体的现代商务服务提供商。
经过十余年稳健发展、积极探索改革路径，公司已形成场馆运营、酒店运营、招商运营等多元化业态。其中1-8号展馆及行政楼用以承办展览、会议和活动,资产规模13.27亿元；9号、10号、11号馆承办常年展、办公租赁、商铺租赁、写字楼租赁等业务，资产规模29.94亿元；商务配套的酒店板块资产规模12.73亿元；星河商铺作为专业的商业运营板块资产规模1.18亿元，在建的12号馆综合体总投资预计46亿元。
遵循标杆企业行业相关性、公司体量或级别相近的前提，我选取了上海张江集团下属企业张江高科技园区置业有限公司、宁波市能源集团股份有限公司进行了国有企业现代化管理调研。上海张江（集团）有限公司作为张江科学城建设主力，统筹承担开发建设、项目引进、产业培育、功能服务、创新创业氛围营造等重要功能。下属企业张江高科技园区置业有限公司与国投公司有着相同的资产运营业务板块，并在行业地位中具备一定的影响力，其组织机构完善，管理职能健全，且资产运营配套的服务保障部门及设施全面，信息化管理水平较高。宁波能源集团股份有限公司是宁波开投集团控股的上市公司，受托运营管理宁波开投集团的全资子公司—宁波开投能源集团有限公司，拥有参控股企业（含托管）多，业务领域涉及较广，在企业转型升级、管理水平提升、经营效益提质、技术研发积累等方面取得显著成效，2022年入选国务院国资委国有企业公司治理示范企业名单。同时，我查阅了《企业管理现代化的六大趋势》《企业管理信息化建设现状及发展趋势分析》《当前我国国有企业管理创新机制研究》《国有企业制度创新主体的合作博弈分析》等文献资料。通过多种形式的调研，我对国有企业现代管理进行了深入思考，结合公司的经营发展思路、管理标准、管理手段提出相关思路及对策。
二、存在的主要问题及原因分析
（一）企业战略管理存在不足
国投公司自成立以来发展迅速，开发建设、会展业务、总部基地招商等各项业务同时开展，承担着国有资产投资者、建设者及运营商的重要角色，2010年公司围绕市委、市政府确定的打造国际贸易和会展企业集聚区的定位进行总部基地建设，但因宁波市会展企业规模较小，数量少等一些市场化问题，总部基地建设存在定位适应性不强等问题。当前，主营会展业务也从公司剥离，亟需重新制定整体战略规划，构建战略循环管理体系。
原因分析：国有企业作为一种“政策工具”不同于一般类型的企业,它不仅追求经济目标,更重要的是要实现社会目标。在不断变化的商业环境之中，既定的战略规划由于没有建立战略反馈和调整的动态机制，企业实际行动与规划目标容易发生偏离。此外，企业战略涉及不同层次、不同业务、不同职能的战略，一些国有企业在制定战略规划时缺乏对经营全局的认识。很多国有企业都有企业发展部、战略规划部等专门战略部门，但战略工作以规划制定为主，战略研究、战略实施等其他环节的战略工作介入不深。
（二）信息化管理存在不足
国投公司的中心任务已由建设开发逐步转向运营服务，现有的运营管理手段没有跟上园区快速发展的需求，信息化管理水平不高。各业务板块信息化管理存在各自为政的问题，系统融合度低，各自独立运行，从而导致信息资源在内部不能共享。公司缺少集约化管理平台，将影响园区的高质量发展。
原因分析：在传统的企业管理中，存在着很多亟待克服的管理模式问题，企业管理过度依赖行政化，企业的决策基于管理者经验做出的分析与判断，信息化建设较弱，导致决策缺乏整体性与科学性。国有企业一般存在信息系统分散独立，数据孤岛多，系统集成度低，管理手段落后等问题。但在新时代大量优秀企业如雨后春笋般出现时，依旧使用落后的管理方式会导致企业的发展动力不足。因此，在信息化时代背景下，企业如果不能够转变管理观念，仍然沿用传统的管理模式，不应用信息技术加强企业管理，企业管理效率就难以提升，达不到预期管理目标，从而影响企业的发展。
（三）人力资源管理存在不足
国投公司近两年虽然积极推进三项制度改革任务、开展组织架构优化调整及各岗位职责梳理，并建立了全员绩效考核体系和中层干部选拔机制，但人力资源建设缺乏系统性与完整性。人力资源倾向于对员工日常事务等方面的管理，没有充分发挥出提升企业战略优势的作用，目前公司显现出人岗适配度不够高、人才的培养机制不够建全、人才激励机制不够完善等问题。
原因分析：国企在人力资源建设的过程中，仅将其视为一般性的人事管理工作，并未与企业未来的发展目标与发展战略进行有机结合。而且缺乏对员工个人发展与员工团队建设的重视，员工职业生涯规划、岗前培训、技能提升、干部储备等培训的管理工作仍存在较大空白，从而导致对员工的培训工作与管理工作难以真正有效地落实。
三、思路及对策
现代化管理包含的内容是：管理思想现代化、管理方法现代化以及管理人才现代化等。我认为，之所以开展管理现代化工作，就是为了能够让劳动生产率得到大幅度提升，也可以让生产资料得到科学合理的配置，对生产力的发展速度做出一定保证，以便于可以让企业的竞争力大幅度提升。
（一）充分发挥战略管理的统领作用
战略研究对于企业发展的意义在于可以使企业清醒认识竞争发展环境和自身优势不足，明确发展方向、目标和战略重点。正确定位是企业战略管理的核心，稳住主业、扎实辅业是国有企业改革发展的价值追求和根本目标，主要任务就是要在主营业务上溢出经济效益，逐步形成支柱产业优势、支撑产业强势和配套产业蓄势，在提升企业核心竞争力上持续稳固积聚起发展新动能。当前，不少国企越来越重视战略管理工作，敢创新、能创新、会创新，实施差异化战略管理策略，是增强国企内驱力的核要素。要科学总结企业发展成果和核心优势，将查漏补缺和优势互补并重，不贪大求全，重视传统业务上下链延伸，避免绝对多元化;要客观看待相关业务的蓝海预期，拓展更多的市场经营渠道和商业合作模式，重视长期效益和眼前利益的科学平衡;要强调综合收益，不唯经济指标论，提倡理念、人才、资金、体制的多元提升，为差异化的战略创新提供基本资源保障和政策支持;要坚持目标理性、制度科学、体系通畅的同时，针对主营业务发展的痛点和难点，大胆创新，善于在国企发展过程中逐步完善、稳步革新，最终实现战略差异化管理。国有企业应进一步深化体制改革，坚持建设具有“中国特色”现代企业制度。应运用先进知识理论和有效的战略管理实践总结，科学对标标杆战略管理，引导国企战略实践工作。要重视企业情报研究，尤其是目标市场和（潜在）竞争对手，建立健全情报工作体系，确保情报工作实施有效。合理开展战略实践中的战术调整工作，坚持目标和战略导向，将动态管理和年度经济效益、战略经营目标统筹考虑，善于调整必要的战略环节。国投公司要构建战略循环管理体系，一方面从顶层设计上理顺关系，充分借鉴现代战略管理模式经验，全面梳理公司自身战略资源，明确战略规划，谋求新的转型发展。另一方面夯实战略管理基础条件，探索企业发展部与业务部门的联结模式，明确运行机制、任务组织、协调机制等，通过体制机制设计确保不同层次、不同模块的目标行动与企业整体战略相一致。
（二）合理应用数字信息技术
科技是近年来企业发展中的一项重要条件也是衡量企业综合竞争力的主要指标，对于现代企业的可持续发展来说极为重要。具体来看，国有企业在管理过程中要重视企业的信息化建设，规划统一的信息化平台、数据平台、应用系统等，最终实现财务数据、业务数据、经营数据的统一化平台管控。变在数字化转型的过程中，需要国有企业决策者具备较强应用数字思维的能力。创新性数字化思维可以提升国有企业的竞争优势，能够积极应对数字化转型带来的挑战。建设高效的数字技术供给体系:国有企业在数值化转型的经济背景下，需要建设一个数字经济创新平台，提升自身技术创新水平，特别是提高基础理论研究创新水平和原创创新技术水平，加大对云计算、大数据等数字技术的研究力度。制定任务明确、目标清晰的数字化转型策略:国有企业设定数字化转型战略目标不能采用传统的方法，要组织企业员工、管理层和董事会召开座谈会，聘请新兴数字技术能力较强的人参与数字技术的研究工作。在选择数字转型路径的过程中，国有企业要选择自上而下的局部尝试和顶层规划并行的方法，在发生局部突出的时候，要坚持“客户优先”的基本原则，积极采纳客户提供的合理解决方案。强化数字化转型的政策方面的支持:对政府服务进行优化，提升政策的精准度，对相关政策和配套措施进行统筹研究，对土地、人才、金融和财税方面的政策力量进行整合，全面推动国有企业的数字化转型。国投公司应以宁兴集团的信息化规划为依据，制定五年的信息化建设规划，努力打造数字化“国贸平台”。内部管理方面加快完成可与集团对接的OA管理系统，进一步规范企业管理流程，提升管理效率。继续探索“数字+”产业发展，建设建立多业态之间数据的联动共享机制，将正在建设的智慧楼宇综合管理平台和资产数字化管理平台整合、数据共享，继续谋划搭建客户服务管理平台，不断提高招商招租、物业服务、酒店运营等多个业务板块的联动性，从而实现数字化集约管控。
（三）建立新型的人力资源管理模式
在各行各业发展过程中，想要保证企业的稳定发展，就要遵循“以人为本”的管理理念。对于国企的发展和改革而言，需要重视人才培养机制的建立，这不仅可以提高职工的专业能力和综合素质，也可以激励职工的进取之心，在不断的学习中扩展职工的思维和认知，也有利于企业运营方式的转型和改革。也就是说，通过人才培养机制的建立和落实，可以带动企业实现多方面的正向发展，让企业的发展过程充满活力。首先，企业需要从制度的层面出发，将人才培养提升到一定的战略高度，纳入企业总体发展的规划和目标之中，详细地制定人才培养方案，确定人才培养的方向和目标。其次，需要及时落实人才培养制度，让企业职工可以定期参与知识技能培训，并且对于培训过程加强管理，不能仅仅停留在知道和理解的层面，还要总结培训的心得，并且将活动的知识和技能应用于具体的工作中。另外在在人才培养的过程中，需要把握好以人为本的理念，不仅要为职工提供大量学习的机遇，也要激发职工的内在责任心，鼓励职工利用信息网络等媒介进行自我学习，不断升级自身的认知结构和知识框架，从各个方面入手提升职工的工作能力。国投公司应根据公司战略发展需要，进行战略性人力资源规划，健全和完善管理、专业“H”通道的人员选拔和任用制度，完善岗位评价和员工工作评估、员工激励、培训等机制，使人才数量和质量与企业发展战略相匹配。在进行员工招聘时，选择具有较强技术能力和素质较高的人才，保证人才的优秀性。在进行在职员工管理时，注重人才潜能开发，建立常态化培训机制、探索建立“学习型组织”，提高员工的岗位适配度，同时制定有效的奖惩制度，保证员工在工作过程中具备足够的积极性。
当前和今后一个时期，是宁波现代化滨海大都市建设加速推进、积厚成势的关键阶段，国有企业将迎来巨大的发展机遇，同时也将承担艰巨的使命任务。树标杆意识，对标优秀企业，建立现代化的企业管理理念并应用现代化的管理体系，进一步厘清自身定位、明确发展方位，确保方向明晰、目标明确、举措务实，着力破解制约做强做优做大的瓶颈，奋力开创国资国企高质量发展新局面。